ซีอีโอ หุ้น ตัวเลือก และ หุ้น ที่มีความเสี่ยง แรงจูงใจ

คู่มือการซีอีโอ Compensation. It มันยากที่จะอ่านข่าวธุรกิจโดยไม่ต้องเจอรายงานเกี่ยวกับเงินเดือนโบนัสและแพคเกจตัวเลือกหุ้นที่ได้รับรางวัลให้กับผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ทำให้ความรู้สึกของตัวเลขในการประเมินว่า บริษัท จะจ่ายเงินทองเหลืองด้านบนของพวกเขา นี่คือแนวทางไม่กี่สำหรับการตรวจสอบโปรแกรมการชดเชยของ บริษัท ฯ Risk and Reward Board ของ บริษัท อย่างน้อยที่สุดก็ในหลักการพยายามที่จะใช้สัญญาการชดเชยเพื่อให้สอดคล้องกับการดำเนินการของผู้บริหารกับความสำเร็จของ บริษัท ความคิดคือประสิทธิภาพการทำงานของซีอีโอให้คุณค่าแก่องค์กรการจ่ายเงินเพื่อการปฏิบัติงานเป็นมนต์ที่ บริษัท ส่วนใหญ่ใช้เมื่อพวกเขาพยายามอธิบายแผนการจ่ายค่าตอบแทนของพวกเขาในขณะที่ทุกคนสามารถสนับสนุนแนวคิดในการจ่ายเงินเพื่อผลการดำเนินงานแสดงว่าซีอีโอมีความเสี่ยงที่ซีอีโอควรจะเพิ่มขึ้น และตกอยู่กับ บริษัท โชคชะตาเมื่อคุณกำลังมองหาที่โปรแกรมการชดเชยของ บริษัท ก็คุ้มค่าการตรวจสอบเพื่อดูสัดส่วนการถือหุ้น ผู้บริหารมีในการส่งมอบสินค้าให้กับนักลงทุนลองดูที่วิธีการที่แตกต่างกันรูปแบบของการชดเชยใส่รางวัลซีอีโอที่มีความเสี่ยงหากผลการดำเนินงานไม่ดีสำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ตรวจสอบการประเมินค่าตอบแทนผู้บริหารเงินเดือนพื้นฐานเงินสดวันนี้มันเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับ ซีอีโอจะได้รับเงินเดือนดีกว่า 1 ล้านคนกล่าวอีกนัยหนึ่งซีอีโอจะได้รับรางวัลที่ยอดเยี่ยมเมื่อ บริษัท ทำผลงานได้ดี แต่ก็ยังได้รับรางวัลเมื่อ บริษัท ไม่ดีด้วยตัวของพวกเขาเองเงินเดือนจากฐานใหญ่จะให้แรงจูงใจน้อยสำหรับผู้บริหารในการทำงานหนักขึ้น และในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดเงินโบนัสระวังเรื่องโบนัสในหลาย ๆ กรณีโบนัสประจำปีเป็นอะไรที่มากกว่าเงินเดือนหลักที่ปลอมตัวซีอีโอที่มีเงินเดือน 1 ล้านก็อาจได้รับโบนัส 700,000 โบนัสหากโบนัสใด ๆ กล่าวว่า 500,000 ก็ไม่ได้ แตกต่างกันไปตามผลการปฏิบัติงานแล้วเงินเดือนที่แท้จริงของซีอีโอคือ 1 5 ล้านบาทโบนัสที่แตกต่างกันไปตามผลการดำเนินงานเป็นเรื่องอื่นมันยากที่จะเถียงกับความคิดที่ว่าซีอีโอที่รู้ว่าพวกเขาจะได้รับรางวัลสำหรับผลการดำเนินงานมีแนวโน้มที่จะ perf orm ที่ซีอีโอระดับสูงมีแรงจูงใจในการทำงานอย่างหนัก Performance สามารถวัดโดยจำนวนสิ่งต่างๆเช่นผลกำไรหรือการเติบโตของรายได้ผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้นหรือการแข็งค่าของราคาหุ้น แต่การใช้มาตรการง่ายๆในการกำหนดค่าใช้จ่ายที่เหมาะสมสำหรับประสิทธิภาพอาจเป็นเรื่องยุ่งยาก ตัวชี้วัดทางการเงินและการเพิ่มขึ้นของราคาหุ้นในปีที่ผ่านมาไม่ได้เป็นไปอย่างยุติธรรมว่าผู้บริหารจะทำอย่างไรผู้บริหารของ บริษัท สามารถลงโทษโดยไม่เป็นธรรมสำหรับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวและทางเลือกที่ยากลำบากซึ่งอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพหรือทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบจากตลาด เพื่อให้คณะกรรมการจัดทำมาตรการในการตัดสินประสิทธิผลของซีอีโอเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการตัดสินผลการปฏิบัติงานของซีอีโอในการประเมินผู้บริหาร บริษัท ตัวเลือกของตลาดหลักทรัพย์ออปชั่นทรัมเป็ตเพื่อเชื่อมโยงผู้บริหารให้ผลประโยชน์ทางการเงินกับผู้ถือหุ้น ความสนใจ แต่ตัวเลือกที่อยู่ห่างไกลจากที่สมบูรณ์แบบในความเป็นจริงกับตัวเลือกความเสี่ยงจะได้รับเบ้ไม่ดีเมื่อหุ้นขึ้นไปในค่าที่ผู้บริหารสามารถทำให้โชคลาภ จากตัวเลือก - แต่เมื่อพวกเขาตกนักลงทุนสูญเสียในขณะที่ผู้บริหารจะไม่เลวร้ายยิ่งกว่าก่อนที่จริงบาง บริษัท ให้ผู้บริหารแลกเปลี่ยนหุ้นตัวเลือกเก่าสำหรับหุ้นใหม่ที่มีราคาต่ำกว่าเมื่อหุ้นของ บริษัท มีมูลค่าลดลงยังคงแรงจูงใจ เพื่อรักษาระดับราคาของเครื่องยนต์ให้สูงขึ้นเพื่อให้ตัวเลือกที่จะอยู่ในเงินกระตุ้นให้ผู้บริหารมุ่งเน้นเฉพาะในไตรมาสถัดไปและไม่สนใจผู้ถือหุ้นในระยะยาวความสนใจจะช่วยให้ผู้จัดการระดับสูงสามารถจัดการตัวเลขเพื่อให้แน่ใจได้ว่าเป้าหมายระยะสั้น พบว่าแทบจะไม่ช่วยเสริมความเชื่อมโยงระหว่างซีอีโอและผู้ถือหุ้นการเป็นเจ้าของสต็อกศึกษาทางวิชาการกล่าวว่าการเป็นเจ้าของหุ้นสามัญถือเป็นตัวขับเคลื่อนประสิทธิภาพที่สำคัญที่สุดดังนั้นทางเลือกหนึ่งสำหรับซีอีโอที่ต้องการมีส่วนได้เสียกับผู้ถือหุ้นเป็นอย่างมากก็คือพวกเขาเป็นเจ้าของหุ้นไม่ใช่ตัวเลือก ในแง่ของการใช้เงินเพื่อซื้อหุ้นให้ผู้บริหารระดับสูงทำหน้าที่เหมือนเจ้าของมากขึ้นเมื่อพวกเขามีสัดส่วนการถือหุ้น ในธุรกิจถ้าคุณกำลังสงสัยเกี่ยวกับความแตกต่างในหุ้นตรวจสอบหุ้นพื้นฐานของเรา Tutorial. Finding ตัวเลขคุณสามารถหาพื้นที่ทั้งหมดของข้อมูลเกี่ยวกับโปรแกรมการชดเชยของ บริษัท ในการยื่นแบบฟอร์มการกำกับดูแลของ DEF 14A ยื่นกับหลักทรัพย์และ คณะกรรมการตลาดหลักทรัพย์ให้ตารางสรุปของการชดเชยสำหรับซีอีโอของ บริษัท และผู้บริหารที่ได้รับค่าตอบแทนอื่น ๆ เมื่อการประเมินฐานเงินเดือนและโบนัสประจำปีนักลงทุนต้องการเห็น บริษัท ที่ได้รับรางวัลชิ้นใหญ่ของการชดเชยเป็นโบนัสมากกว่าเงินเดือนฐาน DEF 14A ควรมี คำอธิบายเกี่ยวกับวิธีพิจารณาโบนัสและรูปแบบรางวัลที่ใช้ไม่ว่าจะเป็นเงินสดตัวเลือกหรือหุ้นข้อมูลเกี่ยวกับการถือครองหลักทรัพย์ของ CEO สามารถดูได้ในตารางสรุปด้วยรูปแบบการเปิดเผยความถี่ของการให้สิทธิแก่หุ้นและจำนวนรางวัล ได้รับโดยผู้บริหารในปีนอกจากนี้ยังมีการเปิดเผยการกำหนดราคาอีกครั้งของตัวเลือกหุ้นคำสั่งพร็อกซี่เป็นที่ที่คุณสามารถระบุตำแหน่งของผู้บริหารที่เป็นประโยชน์ ip ใน บริษัท แต่ไม่ละเลยตารางของเชิงอรรถที่มีคุณจะหาจำนวนหุ้นที่ผู้บริหารจริงเป็นเจ้าของและจำนวนตัวเลือกที่ไม่ได้ใช้อีกครั้งก็ s มั่นใจเพื่อหาผู้บริหารที่มีความเป็นเจ้าของหุ้นมากสรุปการประเมิน CEO การชดเชยเป็นบิตของศิลปะสีดำการตีความหมายเลข isn t ตรงไปตรงมา terribly ทั้งหมดเดียวกันเป็นประโยชน์สำหรับนักลงทุนที่จะได้รับความรู้สึกของวิธีการโปรแกรมการชดเชยสามารถสร้างแรงจูงใจหรือลดหย่อนให้ผู้จัดการด้านบนทำงานในผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น อัตราดอกเบี้ยที่สถาบันรับฝากเงินยืมเงินไว้ใน Federal Reserve ไปยังสถาบันรับฝากเงินแห่งอื่น 1 มาตรการทางสถิติในการกระจายผลตอบแทนสำหรับดัชนีความปลอดภัยหรือดัชนีตลาดหนึ่ง ๆ ความผันผวนสามารถวัดได้การกระทำที่รัฐสภาคองเกรสแห่งสหรัฐอเมริกาได้รับในปีพ. ศ. 2476 เป็นพระราชบัญญัติการธนาคารซึ่งห้ามไม่ให้ธนาคารพาณิชย์เข้าร่วมในการลงทุนการจ่ายเงินเดือนของ Nonfarm หมายถึงงานนอกฟาร์ม, ครัวเรือนส่วนบุคคลและภาครัฐที่ไม่แสวงหาผลกำไร US Bureau of Labor ย่อสกุลเงินหรือสัญลักษณ์สกุลเงินของรูปีอินเดีย INR สกุลเงินของอินเดียเงินรูปีที่ถูกสร้างขึ้นจาก 1. การเสนอราคาครั้งแรกในสินทรัพย์ของ บริษัท ที่ล้มละลายจากผู้ซื้อที่สนใจที่เลือก โดย บริษัท ที่ล้มละลายจากสระว่ายน้ำของผู้เสนอราคาตัวเลือกหุ้นของหุ้นและความเสี่ยงของหุ้นเราทดสอบสมมติฐานว่าผลกระตุ้นความเสี่ยงของ CEO หุ้นตัวเลือกให้แรงจูงใจให้ผู้จัดการใช้ความเสี่ยงมากกว่าที่พวกเขาจะใช้ตัวอย่างของการควบรวมกิจการที่เราเอกสาร ที่อัตราส่วนของความแปรปรวนผลตอบแทนหลังการควบรวมกิจการหลังการควบรวมกิจการมีความสัมพันธ์เชิงบวกต่อความสามารถในการสร้างผลตอบแทนของความเสี่ยงที่เกิดจากการชดเชยตัวเลือกหุ้นของ CEO แต่ความสัมพันธ์นี้มีเงื่อนไขตามขนาดของ บริษัท โดยมีขนาดของ บริษัท ที่มีผลกระทบต่อความเสี่ยง การใช้กลุ่มตัวอย่างแบบกว้าง ๆ ของกลุ่ม บริษัท ในระยะเวลาที่เราพบว่ามีความสัมพันธ์ทางบวกที่ดีระหว่างแรงจูงใจด้านความเสี่ยงของซีอีโอที่ฝังตัวอยู่ในตัวเลือกหุ้นและหุ้นที่ตามมา ความผันผวนของผลตอบแทนของ uity เช่นในกรณีของตัวอย่างการควบรวมกิจการความสัมพันธ์นี้มีความแข็งแกร่งกับ บริษัท ขนาดเล็ก Copyright Blackwell Publishers Ltd, 2006. ถ้าคุณพบปัญหาในการดาวน์โหลดไฟล์โปรดตรวจดูว่าคุณมีแอพพลิเคชั่นที่ถูกต้องหรือไม่ในการดูไฟล์นี้ก่อน อ่านหน้าความช่วยเหลือของ IDEAS โปรดทราบว่าไฟล์เหล่านี้ไม่ได้อยู่ในไซต์ IDEAS โปรดอดใจรอเนื่องจากไฟล์มีขนาดใหญ่เนื่องจากการเข้าถึงเอกสารนี้ถูก จำกัด คุณอาจต้องการค้นหาเวอร์ชันอื่นภายใต้หัวข้อการวิจัยที่เกี่ยวข้องด้านล่างหรือค้นหา สำหรับรุ่นที่แตกต่างกันของบทความนี้โดย Wiley Blackwell ในวารสาร Journal of Finance ธุรกิจมากขึ้นเอกสารใหม่ทางอีเมลสมัครสมาชิกเพื่อเพิ่มใหม่เพื่อ RePEc. Author registration. Public profiles สำหรับนักเศรษฐศาสตร์ research. Various การจัดอันดับของการวิจัยในด้านเศรษฐศาสตร์ที่เกี่ยวข้อง ใครเป็นนักเรียนของใครโดยใช้ RePEc. RePEc Biblio. Curated บทความบทความเกี่ยวกับหัวข้อเศรษฐศาสตร์ต่างๆโหลดไฟล์ของคุณเพื่อแสดงใน RePEc และ IDEASBlog aggregator สำหรับ การวิจัยทางเศรษฐศาสตร์กรณีของการขโมยความคิดใน Economics. Job Market Papers. RePEc ชุดกระดาษทำงานทุ่มเทให้กับงาน market. Fantasy League. Pretend คุณอยู่ที่หางเสือของแผนกเศรษฐศาสตร์บริการจาก StL Fed. Data วิจัยปพลิเคชันเพิ่มเติมจาก St Louis Fed. CEO แรงจูงใจมันไม่เท่าไหร่ที่คุณจ่าย แต่วิธีการมาถึงของฤดูใบไม้ผลิหมายถึงยังอีกรอบในการอภิปรายแห่งชาติมากกว่าค่าตอบแทนผู้บริหารเร็ว ๆ นี้กดธุรกิจจะแตรตอบคำถามที่ถามทุกปีใครเป็น ซีอีโอที่ได้รับค่าจ้างสูงสุดผู้บริหารจำนวนเท่าใดกว่าล้านดอลลาร์ผู้ที่ได้รับการยกที่ดีที่สุดตัวเลขด้านการเมืองผู้นำสหภาพและนักเคลื่อนไหวเพื่ออุปโภคบริโภคจะออกข้อกล่าวหาเรื่องเงินเดือนของผู้บริหารที่คุ้นเคยในปัจจุบันและกระตุ้นให้ผู้บริหารระงับการจ่ายเงินระดับสูงเพื่อผลประโยชน์ของส่วนได้เสียทางสังคม และนักวิจารณ์ของรัฐมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้นมีปัญหาร้ายแรงเกี่ยวกับค่าตอบแทนของซีอีโอ แต่ค่าใช้จ่ายที่มากเกินไปไม่ได้เป็นปัญหาที่ใหญ่ที่สุดการมุ่งเน้นอย่างไม่หยุดยั้งว่าจะจ่ายเงินให้ซีอีโอเท่าไร โดยเฉลี่ย บริษัท อเมริกาจ่ายผู้นำที่สำคัญที่สุดเช่นข้าราชการมันเป็นที่น่าแปลกใจหรือไม่ว่าซีอีโอหลายคนทำตัวเหมือนข้าราชการ มากกว่าการเพิ่มมูลค่า บริษัท ผู้ประกอบการจำเป็นต้องเพิ่มสถานะของพวกเขาในตลาดโลกเราเพิ่งเสร็จสิ้นการวิเคราะห์เชิงลึกในเชิงลึกของค่าตอบแทนผู้บริหารการศึกษาของเราประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับพันของซีอีโอครอบคลุมห้าทศวรรษตัวอย่างฐานประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนและโบนัส สำหรับซีอีโอ 2,505 ใน 1,400 บริษัท ที่จัดขึ้นต่อสาธารณะจากปีพ. ศ. 2517 ถึงปีพ. ศ. 2531 นอกจากนี้เรายังได้รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวเลือกหุ้นและการเป็นเจ้าของหุ้นสำหรับซีอีโอของ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในปีพ. ศ. 2543 จำนวน 430 รายนอกจากนี้เรายังได้ดึงข้อมูลค่าชดเชยสำหรับผู้บริหารที่ บริษัท มหาชนมากกว่า 700 แห่ง ช่วง 1934 ถึง 1938 การวิเคราะห์ของเรานำเราไปสู่ข้อสรุปที่ขัดแย้งกับ t เขามีภูมิปัญญาในเรื่องค่าตอบแทนของซีอีโอแม้ว่าหัวข้อข่าวผู้บริหารระดับสูงจะไม่ได้รับเงินเดือนและโบนัส แต่เงินเดือนและโบนัสก็เพิ่มขึ้นในช่วง 15 ปีที่ผ่านมา แต่ซีอีโอระดับการจ่ายเงินเพียงแค่นี้ก็พอถึงเวลาที่พวกเขาอยู่ 50 ปีก่อน 1934 ถึง 1938 ตัวอย่างเช่นเงินเดือนโดยเฉลี่ยและโบนัสสำหรับซีอีโอของ บริษัท ชั้นนำใน New York Stock Exchange เป็น 882,000 เหรียญในปี 1988 สำหรับช่วงเวลา 1982 ถึง 1988 เงินเดือนโดยเฉลี่ยและโบนัสสำหรับซีอีโอของ บริษัท ที่เปรียบเทียบคือ 843,000 การเปลี่ยนแปลงรายปี การวิเคราะห์ทางสถิติของเราก่อให้เกิดคำถามง่ายๆ แต่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลงมูลค่าตลาดของ บริษัท ทุกๆ 1,000 ครั้งความมั่งคั่งของซีอีโอของ บริษัท ดังกล่าวเปลี่ยนแปลงไปเท่าไรคำตอบก็แตกต่างกันไปทั่วทั้ง 1,400- ตัวอย่าง บริษัท แต่สำหรับค่ามัธยฐานของซีอีโอใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด 250 บริษัท การเปลี่ยนแปลงมูลค่ากิจการ 1,000 ครั้งสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเพียง 6 7 เซ็นต์ในเงินเดือนและ โบนัสกว่าสองปีการบัญชีสำหรับแหล่งเงินของซีอีโอทุกคนมีส่วนจูงใจเงินเดือนและโบนัสตัวเลือกหุ้นหุ้นที่เป็นเจ้าของและความเป็นไปได้ที่การเปลี่ยนแปลงการเลิกจ้าง 1,000 การเปลี่ยนแปลงในมูลค่าขององค์กรสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในค่าตอบแทนซีอีโอเพียง 2 59pensation สำหรับซีอีโอจะไม่มาก มากกว่าค่าตอบแทนสำหรับพนักงานรายชั่วโมงและเงินเดือนโดยเฉลี่ยแล้วซีอีโอจะได้รับเงินรางวัลประมาณ 50% ในรูปของโบนัส แต่โบนัสเหล่านี้จะไม่ก่อให้เกิดความผันผวนของค่าตอบแทนซีอีโอมากนักเมื่อเปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนของซีอีโอปี 2518 ถึงปีพ. ศ. 2531 และจ่ายค่าปรับสำหรับพนักงานที่ได้รับการคัดเลือกรายชั่วโมงและรายได้ที่สุ่มเลือก 20,000 รายแสดงให้เห็นถึงการกระจายที่คล้ายคลึงกันอย่างมากนอกจากนี้เปอร์เซ็นต์ที่ลดลงของซีอีโอลดลงอย่างมากในช่วงเวลานี้มากกว่าที่พนักงานในโรงงานผลิตต้องจ่ายค่าตอบแทนซีเมนส์ การเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดระหว่างความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นและความมั่งคั่งของผู้บริหารเป็นกรรมสิทธิ์ของหุ้นโดยตรงโดยซีอีโอซีอีโอ tock กรรมสิทธิ์ใน บริษัท มหาชนขนาดใหญ่ที่วัดได้ว่าเป็นเปอร์เซ็นต์ของจำนวนหุ้นทั้งหมดที่ค้างชำระอยู่ในช่วงทศวรรษที่ 1930 ยิ่งกว่าทศวรรษที่ 1980 ถึงสิบเท่าแม้ในช่วง 15 ปีที่ผ่านมาสัดส่วนการถือหุ้นของซีอีโอเป็นเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าขององค์กรมีนโยบายการปฏิเสธการจ่ายเงินเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุด ในความสำเร็จขององค์กรไม่เพียง แต่รูปร่างว่าผู้บริหารระดับสูงประพฤติตัวอย่างไร แต่ยังช่วยในการกำหนดประเภทของผู้บริหารที่องค์กรดึงดูดด้วยนี่คือสิ่งที่ทำให้การประท้วงของแกนนำของ CEO ทำให้เกิดความเสียหายโดยการเล็งการประท้วงของพวกเขาในระดับค่าชดเชยผู้ที่ไม่ได้รับเชิญ แต่มีอิทธิพล ในตารางการเจรจาต่อรองการจัดการการกดทางธุรกิจสหภาพแรงงานตัวเลขทางการเมืองข่มขู่สมาชิกในคณะกรรมการและ จำกัด ประเภทของสัญญาที่เขียนขึ้นระหว่างผู้บริหารและผู้ถือหุ้นอันเนื่องมาจากแรงกดดันจากสาธารณะกรรมการจะลังเลที่จะให้รางวัลแก่ซีอีโอด้วยเงินทุนที่มีนัยสำคัญ พวกเขายังไม่เต็มใจที่จะใช้ การลงโทษทางการเงินที่มีความหมายสำหรับผลการดำเนินงานที่ไม่ดีผลกระทบในระยะยาวของการปฐมนิเทศความเสี่ยงนี้คือการกัดเซาะความสัมพันธ์ระหว่างการจ่ายเงินกับประสิทธิภาพการทำงานและระบบการชดเชยระบบข้าราชการที่เข้มแข็งเรากำลังโต้เถียงว่าซีอีโอจะได้รับเงินเดือนต่ำกว่านี้ จ่ายสูงขึ้นหากความสัมพันธ์ระหว่างการจ่ายเงินและประสิทธิภาพการทำงานที่แข็งแกร่งขึ้นคำตอบคือใช่ระบบจ่ายสำหรับผลการดำเนินงานที่ก้าวร้าวมากขึ้นและความเป็นไปได้ที่จะถูกไล่ออกจากการทำงานที่ไม่ดีจะทำให้เกิดการชดเชยที่ต่ำลงอย่างมากสำหรับผู้จัดการที่มีความสามารถน้อยกว่าเมื่อเวลาผ่านไปผู้จัดการเหล่านี้จะถูกแทนที่ โดยผู้บริหารที่มีความสามารถมากขึ้นและมีแรงจูงใจมากขึ้นซึ่งโดยปกติจะมีผลตอบแทนที่ดีขึ้นและมีรายได้ในระดับที่สูงขึ้นการจ่ายเงินผู้จัดการที่มีอยู่จะมีแรงจูงใจมากขึ้นในการหาหนทางที่สร้างสรรค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและการจ่ายเงินของพวกเขาจะเพิ่มขึ้นเช่นกัน จากผลการดำเนินงานที่ดีขึ้นไม่ได้หมายถึงการโอนความมั่งคั่งจากผู้ถือหุ้นให้แก่ผู้บริหาร Ra theres พวกเขาจะให้รางวัลผู้จัดการสำหรับความสำเร็จที่เพิ่มขึ้นโดยการเสริมสร้างความเสี่ยงมากขึ้นการความพยายามและความสามารถในการจ่ายซีอีโอที่ดีขึ้นในที่สุดจะหมายถึงการจ่ายเงินโดยเฉลี่ยของซีอีโอมากขึ้นเนื่องจากการเดิมพันสูงมากที่อาจเพิ่มขึ้นในผลการดำเนินงานขององค์กรและกำไรที่อาจเกิดขึ้นกับผู้ถือหุ้น เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ แต่ซีอีโอมีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่เพิ่มความเป็นอยู่ที่ดีของตัวเองหนึ่งในบทบาทที่สำคัญที่สุดของ คณะกรรมการคือการสร้างแรงจูงใจที่ทำให้ความสนใจที่ดีที่สุดของซีอีโอในการทำสิ่งที่อยู่ในความสนใจที่ดีที่สุดของผู้ถือหุ้นแนวคิดนี้ไม่ใช่ความท้าทายที่ยากลำบากการรวมกันของสามนโยบายพื้นฐานจะสร้างแรงจูงใจทางการเงินที่เหมาะสมสำหรับซีอีโอในการเพิ่มมูลค่าให้มากที่สุด ของ บริษัท ของพวกเขา 1 บอร์ดสามารถกำหนดให้ซีอีโอเป็นเจ้าของที่สำคัญของหุ้นของ บริษัท 2 เงินเดือนโบนัสและตัวเลือกหุ้นสามารถ stru ctured เพื่อให้ผลตอบแทนที่ดีสำหรับประสิทธิภาพที่เหนือกว่าและบทลงโทษที่สำคัญสำหรับการทำงานที่ไม่ดี 3 ภัยคุกคามของการเลิกจ้างสำหรับการปฏิบัติงานที่ไม่ดีสามารถทำจริง แต่น่าเสียดายที่เป็นเอกสารการศึกษาของเราในความเป็นจริงของค่าตอบแทนผู้บริหารที่ขัดแย้งกับหลักการเหล่านี้สถิติของเรา การวิเคราะห์ออกจากการศึกษาส่วนใหญ่ของค่าตอบแทนผู้บริหารซึ่งแตกต่างจากการสำรวจประจำปีในการกดทางธุรกิจตัวอย่างเช่นเราไม่ได้มุ่งเน้นไปที่ระดับของการชดเชยเงินสดหรือชดเชยเงินสดในปีนี้และตัวเลือกหุ้นแทนที่จะใช้การวิเคราะห์การถดถอยถึง 15 ปีมูลค่าของ ข้อมูลและประมาณการว่าการเปลี่ยนแปลงในผลการดำเนินงานของ บริษัท ส่งผลกระทบต่อค่าตอบแทนของซีอีโอและความมั่งคั่งในมิติที่เกี่ยวข้องทั้งหมดเราถามคำถามต่อไปนี้การเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพจะส่งผลกระทบต่อการชดเชยเงินสดในปัจจุบันอย่างไรเป็นการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสในช่วงสองปีที่ผ่านมา มูลค่าปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสดังกล่าวการเปลี่ยนแปลงผลการดำเนินงานของ บริษัท มีผลต่อความเป็นไปได้อย่างไร ของซีอีโอถูกไล่ออกและสิ่งที่เป็นผลกระทบทางการเงินของความเป็นไปได้นี้การเลิกจ้างใหม่ในที่สุดการเปลี่ยนแปลงในผลการดำเนินงานของ บริษัท มีผลต่อมูลค่าของตัวเลือกหุ้นของ CEO และหุ้นไม่ว่า CEO จะใช้ตัวเลือกหรือขายหุ้น การวิเคราะห์ของเราดึงข้อมูลหลักสองแหล่งข้อมูลการสำรวจค่าตอบแทนผู้บริหารรายปีที่เผยแพร่ในนิตยสาร Forbes จากปีพ. ศ. 2518 ถึงปีพ. ศ. 2531 และไฟล์ Compustat ของ Poor Standard Poor กลุ่มตัวอย่างประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับซีอีโอ 2,505 จาก 1,400 บริษัท เราประเมินความละเอียดอ่อนด้านค่าตอบแทนสำหรับแต่ละ CEO โดยใช้เทคนิคทางสถิติที่หลากหลายผลการตรวจสอบที่ระบุในตารางสถานะการจ่ายเงินเพื่อการปฏิบัติงานที่อ่อนแอเป็นตัวแทนของซีอีโอระดับปานกลางและกึ่งกลาง 50 คนใน ตัวอย่างของ 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดอาจเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการอธิบายวิธีการของเราคือการทบทวนการคำนวณค่าใช้จ่ายสำหรับผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ e CEO David H Murdock จาก Castle Cooke, Inc ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท รายใหญ่ที่มีแรงจูงใจที่ดีที่สุดสำหรับแต่ละองค์ประกอบของการชดเชย Mr Murdock เราประเมินคำตอบของคำถามเดียวกันว่าองค์ประกอบชดเชยดังกล่าวมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรในการตอบสนอง มีการเปลี่ยนแปลงมูลค่าองค์กรประมาณ 1,000 รายการโดยวัดจากการขึ้นราคาหุ้นและการจ่ายเงินปันผลเป็นประจำทุกปีการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสสองปีเราใช้การถดถอยน้อยที่สุดเพื่อคำนวณความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงของเงินเดือนและโบนัสกับการเปลี่ยนแปลงของเงินดอลลาร์ในความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น สำหรับ บริษัท ทั้งหมดที่มีอย่างน้อยเจ็ดปีของข้อมูลการเปลี่ยนแปลงการจ่ายเงินตั้งแต่ปีพ. ศ. 2518 ถึงปีพ. ศ. 2531 เราประเมินความไวในการจ่ายผลตอบแทนของแต่ละ บริษัท สำหรับแต่ละ บริษัท ดังนั้นประมาณการของเราสำหรับ Castle Cooke จึงใช้ข้อมูลทั้ง Murdock และบรรพบุรุษของ Donald Kirchhoff ใช้ข้อมูลเกี่ยวกับสามอดีตซีอีโออื่น ๆ โรเบิร์ตคุก, เอียนวิลสันและเฮนรี่คลาร์กจูเนียร์เพราะแต่ละคนทำหน้าที่เป็นซีอีโอน้อยกว่าสองปีและเราจึงไม่สามารถคำนวณจ่าย cha nges สมการถดถอยใช้สมรรถนะปีที่แล้วนอกเหนือจากผลการดำเนินงานในปีนี้เป็นตัวแปรชี้แจง การเปลี่ยนแปลงในเงินเดือนและโบนัส 32,300 000986 การเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นในปีนี้ 000219 การเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นในปีที่ผ่านมาความไวในการจ่ายค่าผลตอบแทนถูกกำหนดให้เป็นค่าสัมประสิทธิ์ความชันโดยประมาณในสมการถดถอยสำหรับการถดถอยนี้ผลรวมของประมาณการ coefficients บ่งชี้ว่าการเพิ่มขึ้นของความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น Castle Cooke ในแต่ละปีเพิ่มขึ้น 98.6 เซนต์ในเงินเดือนและโบนัสสำหรับ Murdock และลดลง 21 เซนต์ในเงินเดือนและโบนัสในปีหน้าดังนั้นยอดรวมที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้น ในเงินเดือนและโบนัสมากกว่าสองปีเป็น 77 เซนต์ต่อ 1,000 การเปลี่ยนแปลงในค่าเราประมาณ 430 ถดถอยที่แยกต่างหากเช่นหนึ่งสำหรับ Murdock มีการกำจัด บริษัท 740 เนื่องจากข้อมูลไม่สมบูรณ์และ 230 บริษัท ที่ไม่ได้อยู่ในตัวอย่างในปี 1988 รูปแบบของ t - สถิติสำหรับการถดถอยของแต่ละบุคคลนัยว่าค่าสัมประสิทธิ์ค่าเฉลี่ยผลการดำเนินงานเป็นบวกและแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติจากศูนย์ที่ระดับความเชื่อมั่นอดีต ceeding 99. ความมั่งคั่งที่เกี่ยวข้องกับการเสียชีวิตประมาณการของ 77 เซ็นต์คือการวัดความถูกต้องของการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสของ David Murdock และ Donald Kirchhoff จากการเปลี่ยนแปลงมูลค่าผู้ถือหุ้น 1,000 ครั้ง แต่เป็นการประเมินความเปลี่ยนแปลงในความมั่งคั่งของพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงบางส่วน เป็นถาวรพวกเขาจะได้รับมันสำหรับส่วนที่เหลือของอาชีพของพวกเขานอกจากนี้ Murdock และ Kirchhoff ได้รับรายได้อื่น ๆ เป็นประโยชน์สวัสดิการและ payoffs จากระยะยาวแผนประสิทธิภาพเราวัดการเปลี่ยนแปลงในความมั่งคั่งทั้งหมดของพวกเขาเป็นมูลค่าปัจจุบันลดขององค์ประกอบถาวร ของการเปลี่ยนแปลงค่าชดเชยบวกรายได้อื่น ๆ สำหรับปีในการประมาณการเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งเราทำสามสมมติฐาน 1 การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในเงินเดือนและโบนัสเป็นแบบถาวรในขณะที่รูปแบบอื่น ๆ ของค่าจ้างชั่วคราว 2 CEO ได้รับการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสจน อายุ 66 และ 3 ค่าจ้างเพิ่มขึ้นถึงอายุ 66 จะลดด้วยอัตราดอกเบี้ยที่แท้จริงของ 3 สมการถดถอยที่เกิดขึ้นสำหรับ Castle Cooke ซึ่งขึ้นอยู่กับสมมติฐานเหล่านี้คือ รายได้อื่นปัจจุบันมูลค่าการเปลี่ยนแปลงในเงินเดือนและโบนัส 150,000 00310 การเปลี่ยนแปลงในความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นในปีนี้ 00060 การเปลี่ยนแปลงในความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นในปีที่แล้วผลรวมของค่าสัมประสิทธิ์ที่ประมาณไว้ในการถดถอยนี้แสดงถึงความมั่งคั่งของ Murdock และ Kirchhoff อันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลง ในเงินเดือนและโบนัสเปลี่ยนแปลงเฉลี่ย 3 70 สำหรับการเปลี่ยนแปลงมูลค่าตลาดของ Castle Cooke ทุกๆ 1,000 ครั้งตัวเลือกสต็อคตัวเลือกหุ้นเป็นองค์ประกอบที่สำคัญยิ่งขึ้นในชุดค่าตอบแทนผู้บริหารและค่าของพวกเขาเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเปลี่ยนแปลงของราคาหุ้นอย่างไรก็ตามการถือครองหุ้น ตัวเลือกหุ้นไม่ได้ให้แรงจูงใจเช่นเดียวกับการเป็นเจ้าของหุ้นของหุ้นที่มีความแตกต่างบางครั้งมองข้ามโดยผู้ประกอบการชดเชยตัวอย่างเช่นความเป็นเจ้าของสต็อกให้ผลตอบแทนทั้งการแข็งค่าของราคาและการจ่ายเงินปันผลในขณะที่รางวัลตอบแทนเพียงชื่นชมยิ่งกว่านั้นมูลค่าของการเปลี่ยนแปลงตัวเลือกโดยน้อยกว่า 1 เมื่อราคาหุ้นเปลี่ยนแปลงโดย 1 เท่าไหร่ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆเช่นอัตราดอกเบี้ยอัตราผลตอบแทนจากเงินปันผลและ wh ether ตัวเลือกอยู่ในหรือออกจากเงินผลการจำลองของเราแสดงให้เห็นว่า 60 เซนต์เป็นค่าประมาณที่ดีสำหรับการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของตัวเลือกเงินที่ บริษัท ที่มีอัตราผลตอบแทนจากเงินปันผลเฉลี่ยตัวอย่าง 5 นี้ถือเป็นช่วงที่เหมาะสมของ ความผันแปรของผลตอบแทนของหุ้นและอัตราดอกเบี้ยเรารวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวเลือกหุ้นทั้งหมดที่จัดขึ้นโดยแต่ละซีอีโอตัวอย่างจากงบพร็อกซี่ที่ออกในล่วงหน้าของ บริษัท ของการประชุมประจำปี 1989 แต่น่าเสียดายที่ตัวเลือกที่โดดเด่นไม่ได้รายงานเสมอในงบพร็อกซี่ ดังนั้นเราประเมิน Murdock ตัวเลือกที่โดดเด่นเป็นตัวเลือกที่ได้รับใน 1988 50,000 หุ้นบวกตัวเลือกการใช้งานภายใน 60 วัน 300,000 หุ้น Castle Cooke มี 59 3 ล้านหุ้นที่โดดเด่น 1,000 การเปลี่ยนแปลงในความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้ในมูลค่าของ Murdock ตัวเลือกดังนั้น การเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งที่เกี่ยวข้องกับตัวเลือกของ Murdock เปลี่ยนแปลงไป 3 54 สำหรับการเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นทุกรายใน 1,000 ครั้งประมาณการนี้มีความหมายว่าการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของตัวเลือกของเขา o ขอบเขตที่เขามีตัวเลือกที่ได้รับก่อนปี 1988 ที่ไม่สามารถใช้งานได้ภายใน 60 วันนอกจากนี้เรายังประมาทการเปลี่ยนแปลงตัวเลือกมูลค่าหากตัวเลือกที่โดดเด่นของเขาอยู่ในเงินในขณะที่เราคุยโวการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของตัวเลือกที่ไม่ใช้เงิน แรงจูงใจที่เกิดจากแรงจูงใจในการทำงาน (Disismissal Incentives) ภัยคุกคามจากการถูกไล่ออกจากการดำเนินงานที่ไม่ดีทำให้เกิดแรงจูงใจทางการเงินและทางการเงินแก่ซีอีโอในการเพิ่มมูลค่าสูงสุดเราประเมินแรงจูงใจทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างโดยใช้กระบวนการสี่ขั้นตอนแรกใช้เทคนิคการถดถอยโลจิสติกแบบไม่เชิงเส้นในปีพ. ศ. 2517 1988 ตัวอย่างของซีอีโอ 2,505 เราประเมินความน่าจะเป็นที่ซีอีโอจะออกจากงานตามหน้าที่ของอุตสาหกรรมขนาดของ บริษัท ซีอีโออายุความสัมพันธ์กับผลการดำเนินงานของตลาดและผลการดำเนินงานที่ล่าช้าในตลาดรอง เมื่อ บริษัท ได้รับอัตราผลตอบแทนในตลาดเป็นเวลาสองปีเมื่อเทียบกับเมื่อ บริษัท ได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนในหุ้น 50 ต่ำกว่าตลาดในสองปีติดต่อกัน d เราคูณความแตกต่างในการปฏิเสธความน่าจะเป็นทั้งสองครั้งนี้ด้วยมูลค่าที่ลดลงของค่าซีพีอาร์ที่อาจจะได้รับค่าจ้างโดยสมมติว่าซีอีโอจะได้รับเงินเดือนปัจจุบันจนถึงอายุ 66 ปีและถ้าเลิกจ้างก็ไม่เคยทำงานอีกครั้งประการที่สี่เราคำนวณ โดยการแบ่งการสูญเสียความมั่งคั่งของซีอีโอที่อาจเกิดขึ้นโดยการสูญเสียของผู้ถือหุ้นที่เกี่ยวข้องกับรายได้ 50 ผลตอบแทนด้านล่างตลาดเป็นเวลาสองปีในกรณีของ Murdock ความเป็นไปได้ที่ซีอีโออายุ 65 ปีใน บริษัท ที่มีขนาดเล็กกว่ามัธยฐาน - บริษัท ขนาดใหญ่ออกจากงานของเขาคือ 20 7 ปีเมื่อ บริษัท ได้รับผลตอบแทนจากการตลาดและ 23 9 เมื่อ บริษัท ของเขามีรายได้ต่ำกว่า 50 คืนตลาดเป็นเวลาสองปีตรงความน่าจะเป็นที่ Murdock จะถูกไล่ออกหรือสนับสนุนให้ออกไปเพื่อประสิทธิภาพที่ไม่ดีคือ 3 2 Murdock สูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างเป็น 1 5 ล้าน 1988 ของเขาจ่ายคูณด้วยความแตกต่างความน่าจะเป็นผลประกอบการหรือประมาณ 48,000 ถ้า Murdock ได้น้อยกว่า 65 เราจะได้คำนวณมูลค่าปัจจุบันของเขาจ่ายเงินปี 1988 เขาถึง 66 ผู้ถือหุ้น Castle Cooke ในมืออื่น ๆ จะสูญเสียประมาณ 1 25 พันล้านจาก 1 67000000000 ทุนของพวกเขาจากสองปีที่ผ่านมาโดยตรงจาก 50 ผลการดำเนินงานด้านล่างดังนั้นการสูญเสียความมั่งคั่งที่อาจเกิดขึ้น Murdock ประมาณ 3 8 เซนต์ต่อ 1,000 สูญหายโดย ผู้ถือหุ้นเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่าในขณะที่การคาดการณ์ของเราเกี่ยวกับแหล่งที่มาของแรงจูงใจของซีอีโออื่น ๆ ใช้ข้อมูลของ บริษัท ซีอีโอแต่ละรายการประเมินความละอำนาจในการปฏิบัติงานของ CEO-dismissal ของเรานั้นขึ้นอยู่กับกลุ่มตัวอย่างทั้งหมดโดยทั่วไปแล้วจะเป็นไปไม่ได้ที่จะประมาณการโดยเฉพาะของ บริษัท ส่วนที่สำคัญที่สุดของแรงจูงใจของซีอีโอยังเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการวัดเมื่อวันที่มีนาคม 1989 Murdock ถือหุ้น 13,203,932 หุ้นของ Castle Cooke นอกจากนี้ลูก ๆ ของเขายังถือหุ้น 80,870 หุ้นทั้งหมดบอกครอบครัวของเขาว่า ถือหุ้น 13,284,802 หุ้นหรือ 22 42 หุ้นที่โดดเด่นของ Castle Cooke มูลค่ารวมของสิ่งตอบแทนคงเหลือประมาณ 224 24 ต่อ 1,000 มูลค่าการตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป Putting It All Toget ความสามารถในการจ่ายเงินตามผลงานของเดวิดเมอร์ด็อคทั้งหมดเป็นเพียงผลรวมของความไวขององค์ประกอบค่าชดเชยหรือ 231 53 ต่อ 1,000 การเปลี่ยนแปลงในมูลค่าของผู้ถือหุ้นทำให้เมอร์ด็อคซีอีโอมีแรงจูงใจที่ดีที่สุดใน 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดตาราง รัฐที่อ่อนแอในการจ่ายผลการดำเนินงานให้รายละเอียดการทบทวนผลการวิจัยหลักของเราสำหรับกลุ่มย่อยของซีอีโอใน บริษัท มหาชนที่ใหญ่ที่สุด 250 แห่งด้วยกันซีอีโอเหล่านี้บริหารกิจการที่สร้างรายได้มากกว่า 2 ล้านล้านล้านและจ้างพนักงานกว่า 14 ล้านคน มีความโดดเด่นและสร้างความหวาดหวั่นให้กับการเปลี่ยนแปลงมูลค่าตลาดขององค์กรซึ่งมีมูลค่า 1,000 บาทที่กำหนดขึ้นจากการเพิ่มขึ้นของราคาหุ้นและการจ่ายเงินปันผลซึ่งสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนและโบนัสของซีอีโอสองปีที่มีค่าน้อยกว่าเล็กน้อยผลกระทบในระยะยาวของการเปลี่ยนแปลงนั้นเพิ่มน้อยกว่า 45 เซ็นต์ ความมั่งคั่งของซีอีโอการเปลี่ยนแปลงมูลค่าขององค์กรใน 1,000 ค่าขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงค่าเฉลี่ยของนิกเกิลในความมั่งคั่งของซีอีโอโดยส่งผลกระทบต่อแนวโน้มการถูกไล่ออก s เพิ่มอีกร้อยละ 58 มูลค่าสิ่งจูงใจในที่สุดมูลค่าของหุ้นที่ถือหุ้นโดยเฉลี่ยซีอีโอเปลี่ยนแปลงโดย 66 เซนต์สำหรับทุก 1,000 เพิ่มขึ้นในมูลค่าขององค์กรทั้งหมดบอกสำหรับผู้บริหารค่ามัธยฐานในตัวอย่างย่อยนี้การเปลี่ยนแปลง 1,000 ในผลการดำเนินงานขององค์กร ในการเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งของซีอีโอ 2 59 ตารางยังรายงานการประมาณการสำหรับซีอีโอที่ขอบเขตล่างและด้านบนของกลุ่มตัวอย่างระดับกลางของกลุ่มตัวอย่างตัวอย่างที่อ่อนแอของการจ่ายเงินเพื่อการปฏิบัติงานหมายเหตุส่วนประกอบแต่ละส่วนของค่ามัธยฐานจะไม่เพิ่มค่ามัธยฐานทั้งหมด ในความมั่งคั่งของซีอีโอตั้งแต่ผลรวมของมัธยฐานไม่ได้โดยทั่วไปเท่ากับค่ามัธยฐานของผลรวมองศาของการจ่ายเงินค่าตอบแทนในการปฏิบัติหน้าที่สำหรับการชดเชยเงินสดไม่ได้สร้างแรงจูงใจที่เพียงพอสำหรับผู้บริหารเพื่อเพิ่มมูลค่าขององค์กรพิจารณาผู้นำองค์กรที่มีแผนกลยุทธ์เชิงสร้างสรรค์เพิ่มขึ้น มูลค่าตลาดของ บริษัท ประมาณ 100 ล้านบาทจากผลการศึกษาของเราซีอีโอเฉลี่ยสามารถคาดหวังให้เงินเดือนและโบนัสเพิ่มขึ้นสองปีเป็น 6,700 เหรียญซึ่งแทบจะไม่ได้เป็นรางวัลที่มีความหมายสำหรับการออกนอกประเทศดังกล่าว ความมั่งคั่งตลอดชีวิตของเขาจะเพิ่มขึ้น 260,000 น้อยกว่า 4 ของมูลค่าปัจจุบันของการถือหุ้นของซีอีโอเฉลี่ยและเงินเดือนตลอดชีวิตที่ยังเหลือและการชำระเงินโบนัส 1. หรือพิจารณาแทนซีอีโอที่ทำให้การลงทุนสิ้นเปลืองเครื่องบินใหม่สำหรับกองเรือผู้บริหารกล่าวว่า " หรือเพิ่มขึ้นตบไปที่อาคารสำนักงานใหญ่ที่เป็นประโยชน์กับเขา แต่ลดมูลค่าตลาดของ บริษัท โดย 10 ล้านความมั่งคั่งทั้งหมดของซีอีโอนี้ถ้าเขาเป็นตัวแทนของกลุ่มตัวอย่างของเราจะลดลงเพียง 25,900 อันเป็นผลมาจากการลงทุนเข้าใจผิดนี้ไม่ มากของ disincentive สำหรับคนที่ได้รับโดยเฉลี่ย 20,000 ต่อสัปดาห์วิธีหนึ่งในการสำรวจความเป็นจริงของการชดเชยซีอีโอคือการเปรียบเทียบการปฏิบัติในปัจจุบันที่มีสามหลักการที่เราระบุไว้ก่อนหน้านี้ Let s ที่อยู่คนหนึ่งในช่วงเวลาที่พวกเขาควรจะเป็นเจ้าของจำนวนมาก หุ้นของ บริษัท การเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดระหว่างความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นและความมั่งคั่งของผู้บริหารคือการเป็นเจ้าของหุ้นโดยตรงจากซีอีโอนักวิจารณ์ส่วนใหญ่มองหุ้นซีอีโอของตนเอง จากมุมมองหนึ่งในสองค่าเงินดอลลาร์ของการถือครองหุ้นของ CEO หรือมูลค่าของหุ้นของเขาเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าตอบแทนรายปีของเขา แต่เมื่อพยายามทำความเข้าใจกับแรงจูงใจในการเป็นเจ้าของสต็อกไม่มีมาตรการเหล่านี้นับเป็นจำนวนมาก เป็นเปอร์เซ็นต์ของหุ้นที่โดดเด่นของ บริษัท ซีอีโอเป็นเจ้าของโดยการควบคุมเปอร์เซ็นต์ที่มีความหมายของส่วนของผู้ถือหุ้นทั้งหมดผู้จัดการอาวุโสจะได้รับผลตอบรับโดยตรงและมีประสิทธิภาพจากการเปลี่ยนแปลงในมูลค่าตลาดคิดอีกครั้งเกี่ยวกับ CEO เพิ่มเครื่องบินไอพ่นไปยังกองเรือรบของ บริษัท หุ้น ผลกระทบของการลงทุนที่มีมูลค่าประมาณ 6,600 ครั้งนี้มีขนาดเล็กเนื่องจากผู้บริหารรายนี้เป็นแบบอย่างของกลุ่มตัวอย่างของเราโดยที่ซีอีโอผู้ไกล่เกลี่ยจะควบคุมเพียง 066 รายของหุ้นที่โดดเด่นของ บริษัท นอกจากนี้การสูญเสียความมั่งคั่งนี้ประมาณสองวันจะจ่ายสำหรับค่าเฉลี่ยของซีอีโอ ใน บริษัท ด้านบน -20 เป็นเหมือนกันไม่ว่าหุ้นถือเป็นส่วนใหญ่หรือเล็ก ๆ ของความมั่งคั่งทั้งหมดของซีอีโอ แต่สิ่งที่ถ้านี้ CE O ถือหุ้นใน บริษัท เทียบเคียงกับ Warren Buffett ใน Berkshire Hathaway กลุ่มบัฟเฟตต์ควบคุมโดยตรงและโดยอ้อมเกี่ยวกับ 45 ของ Berkshire Hathaway ส่วนของผู้ถือหุ้นภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ผลกระทบที่เกี่ยวข้องกับหุ้นของการลดลง 10 ล้านใน มูลค่าตลาดเกือบ 4 5000000 แรงจูงใจมากมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อต่อต้านการใช้จ่ายสิ้นเปลืองเงินนอกจากนี้ความแตกต่างเหล่านี้ในการชดเชยซีอีโอมีความสัมพันธ์กับความแตกต่างอย่างมากในผลการดำเนินงานของ บริษัท จาก 1970 ผ่าน 1988, ผลตอบแทนเฉลี่ยหุ้นเฉลี่ยต่อปีใน 25 บริษัท ที่ดีที่สุด CEO incentives จาก 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดที่ตรวจสอบในการสำรวจของเราคือ 14 5 มากกว่าหนึ่งในสามสูงกว่าค่าเฉลี่ยของผลตอบแทนจาก 25 บริษัท ที่มีสิ่งจูงใจที่เลวร้ายที่สุดของ CEO การลงทุน 100 ใน 25 บริษัท ชั้นนำในปี 1970 จะเติบโตขึ้นเป็น 1,310 โดย 1988 เมื่อเทียบกับ 702 สำหรับการลงทุนที่คล้ายกันในด้านล่าง 25 บริษัท 25 ซีอีโอของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีแรงจูงใจที่ดีที่สุดหมายเหตุตัวอย่างร่วม nsists ของซีอีโอใน 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดอันดับโดย 1988 ขาย 25 CEOs ของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีแรงจูงใจที่เลวร้ายที่สุดหมายเหตุตัวอย่างประกอบด้วย CEOs ใน 250 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดอันดับโดย 1988 ขายเป็นเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าองค์กรรวม CEO หุ้น ความเป็นเจ้าของไม่เคยสูงมากค่าเฉลี่ยของซีอีโอของ บริษัท มหาชนที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งใน 250 ประเทศมีมูลค่ากว่า 2 ล้านบาทอีกครั้งซึ่งน้อยกว่า 0 07 ของมูลค่าตลาดของ บริษัท นอกจากนี้ 9 ใน 10 ของซีอีโอมีผู้ถือหุ้นน้อยกว่า 1 ราย of their company s stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the company s outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their company s equity as Warren Buffett s share of Berkshire Hathaway Still, the basic lesson holds The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firm s outstanding equity Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their company s equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningf ul penalties for poor performance A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value does not create effective managerial incentives to maximize value In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face In this respect, cash compensation has ce rtain advantages over stock and stock options Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare 2.The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings For example, Warren Buffett s two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans We find this result surprising and symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value Because much of an executive s human capital and thus his or her value in the job market is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear the CEO position is not a very risky job Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club There are differences in the lag between input and output The measure of a baseball manager s success is the team s won-lost record this year the measure of a corporate manager is the company s long-term competitiveness and value For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our ba se sample 2,505 executives hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title but not their seat on the board only after reaching normal retirement age Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failure many underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place University of Rochester s Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution measured by stock returns are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution Yet the differences that Weisbach quantifies a 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggards are unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years than after average performance For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, there s no denying that the results of our study tell a bleak story Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on p erformance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits 4.Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth But if they don t that is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those t hat affect corporate market value why use such measures in the first place. Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workers dramatic evidence of compensation s modest role in generating executive incentives 5 Common Variability CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986 A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees 32 7 versus 29 7mon Variability CEO and Worker Wages. Looking Backward Pay for Perfo rmance in the 1930s. CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive whom we designate as the CEO in 748 large U S corporations in a wide range of industries Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value WPA compensation data are available for 60 of th is top quartile group averaging 112 companies per year , while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies averaging 345 companies per year. The results are striking Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930s more than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000 Over this same time period, there has been a tripling after inflation of the market value of top quartile companies from 1 7 billion in the 1930s to 5 9 billion in 1982 through 1988 Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantly from 0 11 in the 1930s to 0 03 in the 1980s Compensation was more variable in the 1930s as well The average standard deviation of the annual pay changes the best statistical measure of the year-to-year variability of compensation was 504,000 in the 1930s compa red with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies ranked by market value in 1938, 1974, and 1988 Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings The percentage of outstanding shares owned by CEOs including shares held by family members in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988 The trend is unmistakable as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure. Why don t boards of directors link pay more clos ely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis we ve seen overlooks one powerful ingredient the costs imposed by making executive salaries public Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them Public disclosure of what the boss makes g ives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by capping explicitly or implicitly the amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very often and that s precisely the problem Most critics of executive pay want it both ways They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of what s fair That won t work Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women runn ing billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay Yet there have been a few prominent examples Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time CEO Alan Greenberg s 2 9 million salary and bonus was the nation s fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firm s compensation system Under private ownership, compensation of the firm s managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earnings a tight link between pay and performance Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firm s 95 managing directors A public outcry ensued Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firm s adjusted pretax earnings in excess of 200 million According to one account, the firm s business success had yielded an embarrassment of riches for top executives 6.More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate This president is compensated with a straight fraction of his subsidiary s earnings above a minimum threshold, with no upper bound Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the company s outstanding executives Why doesn t he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made public a disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure Indeed, without disclosure we could not have conducted this study But it s time compensation committees stood up to ou tside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain. The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interests incentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions. It is go od when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards. People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decade the stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We don t understand why commentators find this trend so mysterious A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performancepensation systems in professions lik e investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter Gamble over Morgan Stanley or McKinsey Company. Most careers, including corporate management, require lifetime investments Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1 35 million to nearly 1 6 million Partners at the very top of these firms earned substantially more When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1 6 million or 1 2 million in 1989 The answer is, few or none How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the country s brightest students. Salaries for Top Lawyers Are High Source The American Lawyer, July August 1989, p 34pensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 mostly through exercising stock options , and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source Financial World, July 11, 1989 Average earnings are based on Financial World s lower bound earnings estimate, p 32.The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives But that s not the relevant comparison The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performance and the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isn t Everything. Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on compe titiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests Until directors recognize the importance of incentives and adopt compensation systems that truly link pay and performance large companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation. Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average but not in front of the pack Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value Surveys that rank the country s highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The bas ic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey Instead of reporting who s paid the most, our survey reports who s paid the best that is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sources including salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performancepensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about leve ls of pay and not about pay for performance Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEO s pay by relating it to company performance in some fashion The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly For example, Business Week s 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEO s total compensation, both measured over three years Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least Fortune s 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEO s age and tenure, company size, location, industry, and performance Although the author cautions against taking the results too literally , CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disney s Michael Eisner By all accounts, Mr Eisner s pay is wedded to company performance in addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984 But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders , while Fortune flags Eisner as the nation s third most overpaid CEO Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nation s fourth and ninth resp ectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data The results are summarized in the four nearby tables Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned , are summarized in the first two tables Castle Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231 53 for every 1,000 change in shareholder wealth His stockholdings contribute 224 24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7 29.With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings Donald Marron of Paine Webber is such an exception, wit h more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disney s Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1 41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value Carolina Power Light s Sherwood Smith, Jr receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings measured as a fraction of the total outstanding equity makes our list of low-incentive CEOs As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings and therefore the negative effect of size on incentives is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales See the table The Best of the Rest CEO Incentives in Smaller Companies Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest CEO Incentives in Smaller Companies Note Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unlo ading their stockholdings Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alone changes in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in th e last column The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales.1 The median CEO in our sample holds stock worth 2 4 million The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million At a real interest rate of 3 the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement the average for the sample is 4 6 million Thus total lifetime wealth from the company is 7 million.2 See Robert Gibbons and Kevin J Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p 30-S.3 See Jerold B Warner, Ross L Watts, and Karen H Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, January March 1988, p 461 and Michael S Weisbach, Outside Directors and CEO T urnover, Journal of Financial Economics, January March 1988, p 431.4 For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990.5 Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods See Kenneth J McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989.6 Wall Street Journal, March 21, 1986.A version of this article appeared in the May June 1990 issue of Harvard Business Review. Michael C Jensen the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J Murphy is an associate professor at the University of Rochester s William E Simon Grad uate School of Business Administration His earlier HBR article on executive compensation, Top Executives Are Worth Every Nickel They Get, appeared in the March April 1986 issue. This article is about BOARDS.